Liderazgo

Introducción.

Este tema está orientado principalmente a los conceptos de dirección y liderazgo que se deben fundir en uno solo a la hora de dirigir un equipo pero que debemos diferenciar para poder entender su significado con plenitud.


Dirección implica la existencia de una autoridad formal reconocida por la jerarquía de una empresa y cuya propiedad se puede consultar en el organigrama de una empresa.  Sin embargo, liderazgo implica la capacidad para influir en los demás de forma positiva y poner al grupo en línea con los objetivos de la organización.  El líder influye en el grupo a través de actitudes y opiniones sin que tenga que estar dotado de autoridad formal, el director, de no ser líder, solo podrá influir en el grupo a través de dicha autoridad formal.


Liderazgo y estilos de dirección.

En uno u otro grado todos poseemos distintas facetas de liderazgo.  Identificar desde el autoconocimiento cuáles son esas facetas, constituye el punto de partida para un adecuado desarrollo de las habilidades posteriores.  

Siguiendo la teoría de Stephen R. Covey podríamos definir al líder en función de la:

Podemos definir al líder como “aquella persona que asume un rol especializado en un grupo cuyos miembros comparten un conjunto de normas”, o como “el miembro de un grupo u organización que influye de manera decisiva en las actividades de los miembros y que juega un rol principal para definir los objetivos y la ideología de la colectividad”.

De esta forma nos debemos alejar del concepto de dirección (en relación al liderazgo) que está íntimamente relacionado con la autoridad formal ya que se refiere al poder legítimo que le viene dado a un individuo por la posición que ocupa en una empresa o estructura social organizada.

Según French y Raven se pueden establecer los siguientes tipos de poder que nos ayudan a definir los estilos de dirección:

• el poder de premio o recompensa que está basado en el ofrecimiento de algo valioso a cambio de la sumisión: recompensa, dirección basada en una promesa (“consigue el objetivo de ventas y cógete un día de vacaciones”).
• poder experto, basado en la experiencia: conocimiento, información, dirección basada en la experiencia (hazme caso, “cierra el acuerdo de ventas o corres el riesgo, conociendo al vendedor, de perder el acuerdo”),
• poder referente o carismático que es propio del líder: persuasivo, dirección basada en la personalidad del jefe (“somos un equipo y tú eres el mejor, has demostrado trabajar muy bien, cerrarás un gran acuerdo de ventas, eres el mejor”).
• poder legítimo, en base a ciertos criterios de legitimación: autoridad formal, dirección basada en la jerarquía (“cierra el acuerdo de ventas hoy, no esperes más, tengo que presentar resultados”),
• el poder coercitivo que tiene su base en el miedo, dirección basada en la obligación de hacer algo (“sino consigues un buen acuerdo de ventas haré una mala evaluación de tu desempeño anual”).

En base a un tipo de poder ejercido encontramos diferentes estilos de dirección donde la dirección quedaría definida como guiar, coordinar, aglutinar, atraer, exigir, etcétera, para conseguir que se cumpla la misión de la empresa.  Es poner en funcionamiento todos los procesos para conseguir los resultados, no apartarse de la misión y establecer una política adecuada conforme a la cultura de la empresa.

En función de los rasgos que hemos asociado a las distintas formas de ejercer el poder hemos presentado unos estilos de dirección, que también podemos definir como a continuación se indica:

• CONSERVADOR (experiencia, autoridad formal, miedo): Se siente cómodo en el pasado, se basa sobre todo en la experiencia.  Solo existe un modo de resolver las cosas. No le importa el futuro.
• REACTIVO (autoridad formal, miedo): Le gusta ir con la corriente. No persigue fines. Busca consensos para evitar conflictos y críticas. Las decisiones se toman al final cuando se acercan al desenlace final.
• ANTICIPADOR (persuasivo, recompensa): El futuro trae amenazas pero también oportunidades. Están obsesionados por el crecimiento. Hay que actuar.
• PROACTIVO (persuasivo, recompensa): El futuro puede ser creado. Se basan sobre todo en la innovación, son muy arriesgados ya ambiciosos.
• INTERACTIVO (persuasivo, recompensa): El futuro se puede crear de forma completa. Las oportunidades no surgen ni se atisban sino se crean. Mucha rapidez y mucho riesgo. Surgen en empresas emergentes o nacientes con ambientes muy turbulentos.

Las diferencias entre el líder y el directivo serían:

• El líder pretende innovar, encontrar soluciones no convencionales. Pretende crear una filosofía en la empresa y que entren nuevas ideas en la empresa. El directivo se limita a aplicar las normas, los procedimientos y las soluciones habituales y conocidas.
• El directivo se centra la solución de problemas y no en la búsqueda de oportunidades que presenta el mercado.
• El líder intenta potenciar los valores de las personas que trabajan para él y a partir de sus cualidades motivarlos. El directivo asesora a sus trabajadores el modo de trabajar y que todos se adapten a él, utiliza el poder de coerción o recompensa para lograr que todas las personas que están bajo su mando hagan las cosas como él desea.

Según estos estilos, la función del liderazgo puede aparecer de una forma más intensa o natural. De esta forma, el líder sería una persona que pone en práctica su personalidad y su forma de hacer las cosas, de forma que cuando dos o más personas se reúnen para conseguir unos objetivos, aparece la función del líder sin que antes nadie haya reconocido su autoridad formal como directivo.

Enfoques tradicionales del liderazgo.

Anteriormente hemos mencionado las cualidades de un líder según Stephen R. Covey (el liderazgo centrado en principios).  Dichas cualidades deberían aparecer en la figura del líder para ser considerado como tal, sin embargo, no siempre aparecen todas, ni mucho menos lo hacen en el orden descrito ni tienen porque tener siempre el mismo peso.

La gran controversia a la hora de definir la cualidades que definen al líder radica en que se pueden encontrar las mismas características en personas que ejercen su liderazgo como cuando no lo hacen, e incluso se pueden encontrar líderes reales que no tenían las cualidades definidas como indispensables para serlo.

• Un primer enfoque lo encontramos en el modelo conductista o de los estilos de dirección que se centra en lo que hacen los directivos.  Encontramos los siguientes perfiles del líder:

• Líder democrático: hace partícipe de la información a todos los miembros de su equipo, comparte problemas y decisiones, estimula la participación y ayuda a los miembros del equipo.  Como contrapartida este tipo de liderazgo hace que el proceso de toma de decisiones sea lento.
• Líder autoritario: fiscaliza el trabajo, es el único que da órdenes y directrices, sus instrucciones y sugerencia deben ser aceptadas, no admite sugerencias ni consejos, es un tipo de líder que consigue sus objetivos a corto plazo, pero en el largo termina por desestabilizar al equipo.
• Líder apático: establece un trato personalizado con los miembros del equipo, pero no toma decisiones y la autoridad recae en el individuo.  Su desarrollo genera desmotivación e insatisfacción.

• Otro enfoque es el liderazgo de apoyo fundamentando en la bondad humana y por tanto se consideran las necesidades del empleado y se protege su bienestar: relaciones de cooperación.

• El enfoque del liderazgo participativo donde supervisores y subordinados comparten la información, el poder y la influencia: liderazgo participativo.

• El enfoque del liderazgo instrumental pone énfasis en la estructura y el procedimiento, de forma que el papel del líder es esencialmente normativo: asignación de tareas, programación del trabajo y establecimiento de procedimientos.

• El enfoque situacional nos habla de la eficacia del líder en su interacción con las variables definitorias de su propia situación en el trabajo, es decir, su actuación depende de las circunstancias.

• Malla administrativa de Blake y Mounton: Blake y Mounton refleja los estilos de dirección con su rejilla de dirección.  El interés por la producción se centra en cómo se actúa ante los procedimientos, procesos, supervisión, eficiencia del trabajo y la producción. Por el contrario e interés por las personas se centra en la autoestima, la responsabilidad y las relaciones del trabajo.

• El estilo 1.1: la dirección se dice que esta empobrecida, se habla de un directivo descuidado, no motivado y tampoco podrá motivado a los demás.
• El estilo 1.9: la dirección o el líder está preocupado por las personas. Se consigue una atmósfera de trabajo agradable, y a veces a este ambiente se alcanza aumentar la producción. “Club campestre”
• El estilo 9.1 la dirección se centra a la tarea. Frases como “...tendremos que quedarnos unas horas más para terminar el trabajo,....lo importante es atender al cliente”.  Son líderes más autoritarios los partidarios de este método de dirección.
• El estilo 9.9 la dirección en equipo, son conocidas como CIRCULOS DE CALIDAD, los trabajadores y la dirección se reúne distribuyendo el trabajo, buscan mejoras, controlan los resultados y analizan la situación, definen los problemas y toman decisiones. Se habla de equipo.
• Esta teoría concluye afirmando que los directivos se desempeñan mejor en el estilo 9.9. Aunque existe poca evidencia que este estilo sea el más efectivo.

• Teoría X e Y de McGregor.  McGregor “El lado humano de las organizaciones”. La idea es que, si se puede describir el ejercicio del liderazgo, entonces es posible enseñar a ser líder.  El modo en que los directivos piensan acercan de cómo es el trabajador y qué es lo que desea, les lleva a adoptar comportamientos diferentes. McGregor habla de dos enfoques antagonistas:

• Teoría X Líder autocrático: importa la meta de la organización, objetivos y el principio d autoridad.
• Teoría Y Líder participativo, democrático.  Se orienta a la consecución de las metas del individuo.

• Los sistemas gerenciales de Likert. Se basa en el modelo de McGregor, describiendo niveles intermedios entre el estilo X (autocrático) y estilo Y (democrático).  Define cuatro niveles:

• Administración explotativa, a través del miedo y el castigo. Recompensan a veces. Información descendente. Decisión a niveles superiores.
• Administración Benevolente. Permiten cierta delegación y cierta información ascendente. Solicitan alguna información de los subordinados.
• Administración Consultiva. Confianza sustancial, existe información ascendente y descendente.
• Administración de grupo participativo. Fomentan la toma de decisiones en grupo. Total confianza de los directivos en los subordinados.

• Teoría del camino-meta de Evans y House. Define al líder como aquella persona que hace ver a sus subordinados la compatibilidad entre los objetivos de la empresa y las metas personales.

Modelos contingentes de la dirección.

Los Modelos de Contingencia estudian el liderazgo bajo la perspectiva de las circunstancias que rodean al líder y en la que éste se desarrolla.  Predecir el éxito de un líder es un fenómeno complejo que va más allá de identificar los rasgos idóneos de personalidad o el comportamiento preferido de los dirigentes triunfadores. 

Un líder que tiene éxito en determinado ámbito y circunstancias, no necesariamente lo tendrá en otro lugar, con otro grupo o en otro tiempo. De ahí que desde finales del siglo pasado una corriente de investigadores se dedicó a realizar estudios con el propósito de proponer un Modelo que tomara en cuenta factores como el tipo de trabajo que desarrolla el líder, el tamaño del grupo, su madurez, el grado en que se requiere la participación y cooperación de los miembros del grupo, etcétera. 

Tannembaum y Schmidt, señalaron que para tomar la decisión de avanzar en el continuo hacia la democracia había que tomar en cuenta las fortalezas del líder, las fortalezas de los seguidores y las características de la situación.         

Cuando se consideran combinadamente todos estos factores el método de contingencia o situacional como también se le conoce, es una forma muy realista de analizar el liderazgo.  Estas teorías requieren identificar tanto las variables críticas específicas de la situación que se está analizando, como la relación entre ellas, los rasgos del líder (principalmente talentos y habilidades) y las conductas o comportamientos de liderazgo y sus efectos. Algunos enfoques para aislar las variables situacionales clave han tenido más éxito que otros y consecuentemente gozan de un mayor reconocimiento.

A continuación vamos a ir viendo algunos de estos modelos.

Modelos de contingencia de Fiedler (poder relativo de la posición del lider).

Modelo de contingencia de Fredler: A principios de 1951, Fred Fiedler desarrolló el primer Modelo de Contingencia para el Liderazgo, a partir de la relación entre el rendimiento organizacional y las actitudes del Líder. Esta Teoría situacional sobre el liderazgo, propone que el desempeño de los grupos eficaces depende de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y el grado en que la situación le permite ejercer control e influencia.  Fiedler desarrollo una escala para medir el grado de benevolencia con que el líder evalúa incluso al colaborador menos deseado, llegando a la hipótesis de que el tipo correcto de conducta del líder dependía de si la situación del grupo era favorable o desfavorable para él, desarrollando para ello tres dimensiones:

• Relaciones Líder-Miembro: calidad de las relaciones entre el líder y el grupo. Grado de confianza, confiabilidad y respeto que los subordinados tienen en su líder. Se mide por la aceptación que se haga de las personas, que se les tenga confianza y lo cálida y amistosa que sea la relación entre líder y subordinados.
• Estructura de la tarea: grado en que la tarea se programa, se asigna y explica para que sea realizado el trabajo por medio de procedimientos establecidos. Claridad al establecer metas y objetivos, funciones y responsabilidades, especificando procedimientos.
• Poder del Puesto o Posición: grado en que el puesto o posición le permite al líder influir en sus subordinados para que se unan a él y acepten su dirección y liderazgo. Esta influencia se deriva de la posición en la estructura formal de la organización e incluye la autoridad para contratar, disciplinar, recompensar, castigar, promover o degradar y autorizar incrementos salariales.

Desde un punto de vista general al revisar los estudios de Fiedler para verificar la validez de su modelo, la mayoría de los expertos concluyen que esta teoría proporciona la mejor descripción existente del proceso de liderazgo, ya que existe evidencia que apoya las partes sustanciales del modelo. Sin embargo, este modelo también recibe críticas (entre ellas que no explica la relación entre conducta del líder y desempeño de los subordinados bajo entornos favorables).  No obstante, se trata de una teoría que se sustenta en bases empíricas y podemos esperar que se sigan realizando más investigaciones que corroboren sus conclusiones, las modifiquen o las amplifiquen.

Modelo integrativo (comportamiento esperado según subordinados y ambiente).

Desarrollado por Hodgetts y Altman en su libro Comportamiento en las Organizaciones, nos presentan los siguientes contenidos y su comportamiento esperado:

• LIDER: competencia (cumplir con sus funciones), capacidad para recompensar (el buen desempeño de los subordinados) e influencia en la administración superior (representatividad y capacidad de influir). Debe enfocar su actividad en lograr simultáneamente los objetivos organizacionales y las satisfacciones personales.
• SUBORDINADOS: creencias y valores (condicionan el estilo de liderazgo), percepción del líder y homogeneidad del grupo de trabajo (de acuerdo a la naturaleza de las tareas. Podemos hablar de un grupo homogéneo y pensamiento convergente, o grupo heterogéneo con pensamiento divergente donde el líder buscará complementar y sinergias en el trabajo de equipo). 
• AMBIENTE DE TRABAJO: naturaleza del trabajo (tareas complejas requieren más intervención del líder), tamaño del grupo de trabajo (en grupos pequeños se facilitan las relaciones interpersonales) y ambiente de la organización (clima laboral).

Si el líder inteligentemente toma en cuenta estas variables, las analiza, las juzga y hace una buena evaluación de la situación, de la madurez de sus subordinados y de las circunstancias y el contexto en que se mueven, indudablemente podrá decidir acertadamente el estilo de liderazgo que se requiere. 

Un liderazgo eficaz requiere ante todo que la persona al frente, sea muy flexible (para poder adoptar cualquiera de los estilos de liderazgo), competente (para combinar adecuadamente producción y relación humana) y con la suficiente autocrítica para retroalimentarse constantemente, darse cuenta de sus aciertos y de sus errores y corregir el rumbo oportunamente. 

Modelo de contingencia de Robert House (sistema formal de autoridad).

En esencia esta Teoría establece que las funciones del líder son principalmente aumentar la obtención de recompensas personales a los subordinados, que les permitan alcanzar su satisfacción, a través de la obtención de metas laborales. 

El término trayectoria – meta o camino - objetivo, que define a este modelo de House, se aplica con base en la creencia de que los líderes eficaces aclaran la trayectoria, para ayudar a sus seguidores a alcanzar las metas de trabajo.  El comportamiento de un líder es motivacional cuando hace depender las satisfacciones del individuo de un desempeño eficaz y proporciona la capacitación adecuada para el desempeño eficaz.

Para comprobar estas afirmaciones House identificó cuatro comportamientos de Liderazgo:

• El líder directivo: programa el trabajo a realizar y da instrucciones específicas de cómo realizar las tareas.
• El líder apoyador: cercano y preocupado por sus subordinados.
• El líder participativo: consulta a los subordinados y considera sus sugerencias.
• El líder orientado a la realización: fija metas desafiantes y espera desempeño a un alto nivel.

House supone que todos los líderes son flexibles y aptos para asumir cualquiera de estos comportamientos, o todos, según la situación que se les presente. La teoría plantea que el comportamiento del líder será ineficaz cuando resulta redundante con las fuentes de estructura ambiental (estructura de la tarea, sistema formal de autoridad, grupo de trabajo), o cuando es incongruente con las características del subordinado (control de sí mismo, experiencia, habilidad percibida).

HIPÓTESIS derivadas de esta Teoría:

• El liderazgo directivo lleva a una mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o de gran tensión.
• Cuando los subordinados están desarrollando tareas altamente estructuradas, un liderazgo de apoyo proporcionará un alto desempeño y satisfacción en los empleados.
• Cuando los subordinados tienen amplia experiencia o se perciben con mucha habilidad, un liderazgo directivo, es muy probable que sea percibido como redundante.
• Mientras más clara y burocrática sea la relación formal de autoridad, más deben los líderes exhibir un comportamiento de apoyo y reducir el comportamiento directivo.
• Cuando exista conflicto dentro de los grupos de trabajo, un comportamiento de liderazgo directivo, producirá mayor satisfacción en los empleados.
• Los subordinados con un sitio interno de control (aquellos que les gusta sentir que controlan su propio destino) estarán más satisfechos con un estilo de liderazgo participativo.
• Los subordinados que prefieren un sitio externo de control (que les satisface que otros les controlen la vida) estarán más satisfechos con un estilo de liderazgo directivo.
• Cuando las tareas están estructuradas de manera ambigua, el liderazgo orientado hacia la realización, mejorará las expectativas de los subordinados de que el esfuerzo los llevará a un alto desempeño.

Las perspectivas futuras de esta teoría, apuntan en la dirección de una mayor investigación que lleve a reforzar, refinar y ampliar sus premisas incorporando algunas variables moderadoras adicionales.  

Modelos de Hersey y Blanchard (el subordinado define el estilo del lider).

Para Hersey y Blanchard es muy importante que el estilo de liderazgo se seleccione de acuerdo a la madurez de los seguidores y su nivel de preparación. Es decir, de acuerdo al grado  en el cual la gente tiene la capacidad y disposición para desarrollar una tarea específica. Los seguidores son quienes aceptan o rechazan al líder y su función de dirigente. Independientemente del comportamiento del líder, la eficacia depende de las acciones de los seguidores.

Esta teoría pone su enfoque en la tarea y en las relaciones y dan un paso adelante (respecto a Fiedler) al considerarlas y combinarlas con cuatro comportamientos específicos del líder: 

• Hablar (alta tarea y baja relación): definir tareas.  Enfatiza el comportamiento directivo. 
• Vender (alta tarea - alta relación): el líder dirige y proporciona apoyo.
• Participar (baja tarea - alta relación): el líder y seguidores comparten la toma de decisiones, el papel del líder es la facilitación y comunicación.
• Delegar (baja tarea - baja relación): el líder proporciona poca dirección y apoyo.

Otro componente de la Teoría Situacional de Hersey y Blanchard es la definición de cuatro escenarios donde el líder debe entender la situación del seguidor y actuar en consecuencia: 

• Etapa R1: la gente es incapaz y no está dispuesta a asumir la responsabilidad de hacer algo. Los seguidores necesitan instrucciones claras y específicas.
• Etapa R2: la gente es incapaz, pero está dispuesta a realizar las tareas necesarias del puesto (motivación). Se necesita un comportamiento de alta tarea y alta relación (el seguidor debe comprar psicológicamente los deseos del líder).
• Etapa R3: la gente es capaz, pero no está dispuesta a realizar lo que desea el líder. Se debe apostar por un estilo apoyador, participativo y no directivo.
• Etapa R4: la gente está capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide.     

El líder puede dejar al grupo actuar sólo, puesto que los seguidores tienen tanto la preparación adecuada como la capacidad de asumir responsabilidad.

Si los seguidores demuestran preparación o capacidad y buena disposición para asumir responsabilidades, el líder debe responder reduciendo el control, pero también reduciendo el comportamiento de relación, ya que puede dejar al grupo trabajar sólo, sin necesidad de mucha supervisión o de amplia comunicación, porque no se requiere.

Por el contrario, si el grupo demuestra poca madurez, disposición para aceptar responsabilidades o bien escasa capacidad o preparación, el líder debe asumir un comportamiento de alta tarea, control y amplia relación ya que sólo a través de la comunicación puede lograr la participación y la capacitación del grupo.

Modelo de Vroom y Yettom.

Centra su atención en el grado de participación que debe emplear el líder para adoptar decisiones y establece su diferenciación con otros modelos en el grado de participación de los subordinados que propugne el líder.  El liderazgo en este modelo depende de:

• La calidad o racionalidad de la decisión.
• La aceptación de los subordinados o su disposición a ponerla en práctica.
• El tiempo necesario para adoptar la decisión.

El líder debe determinar el comportamiento adecuado para una situación determinada bajo el marco de posibilidades lógicas y objetivos a medio plazo.  El desafío de este modelo es saber diagnosticar la situación para determinar el comportamiento adecuado equilibrado con el conocimiento de los subordinados.

Delegación y descentralización.

Tanto delegación como descentralización significa un cambio en los medios de control.  Para poder entender los conceptos de delegación y descentralización empezaremos definiendo el concepto de centralización donde los niveles superiores retienen la autoridad para tomar la mayoría de las decisiones.

De esta forma, cuando una empresa decide descentralizar significa una extensión del control desde la parte superior del nivel jerárquico a los niveles inferiores o una atomización del proceso de control (ya que una unidad no puede realizar la función de control de manera completa).

En las organizaciones descentralizadas a los puestos de niveles organizativos más bajos les corresponde cierta capacidad para tomar decisiones, es decir, cierto grado de autonomía y de responsabilidad.  Por norma general, al descentralizar, la dirección de una actividad corre a cargo de la dirección de un conjunto de órganos no centrales.  Generalmente tienden a descentralizarse las decisiones rutinarias, y a centralizarse las que son menos repetitiva y tienen carácter crítico.  

A partir de la descentralización, llegamos a la delegación que supone la autoridad para tomar decisiones específicas pasa hacia abajo a las unidades inferiores de la organización.  La delegación es un significado especial de la descentralización y describe una condición en donde la autoridad para tomar decisiones específicas pasa hacia abajo a las unidades y personas de los niveles inferiores. 

Algunos autores señalan que la descentralización implica también la transferencia de responsabilidad, mientras que en la delegación aunque se transfiera la autoridad para llevar a cabo un proceso, la responsabilidad queda en la persona que ha delegado dicha autoridad.

Un elemento esencial en la delegación, es la voluntad del jefe de brindar a sus subordinados la posibilidad de desarrollar y aplicar sus criterios e ideas, así como la voluntad en la aceptación por parte del que recibe la delegación

Ventajas de la descentralización:

• Los jefes que descentralizan se ven más aliviados de determinados trabajos y con posibilidades de abarcar otros de mayor envergadura.
• Se incrementa la velocidad en la solución de los problemas, así como el aporte de iniciativas por los ejecutores.
• Mejora y amplía la toma de decisiones al llevarla hacia los niveles inferiores.
• La capacitación y el desarrollo de los niveles inferiores se incrementa.
• Aumenta la motivación de los subordinados en el trabajo.
• Amplía la posibilidad de mejorar el control.

Ventajas de la delegación:

• Un jefe tendrá posibilidades de abarcar un grupo mayor de tareas y de profundizar el trabajo de otras en la medida que realice una delegación más amplia entre sus subordinados.
• Las actividades podrían realizarse con mayor rapidez.
• Posibilita un resultado más eficaz y con mayor calidad al estar las decisiones más cerca de quien realiza el trabajo.
• Permite al jefe garantizar un control con mayor amplitud.
• Incrementa la capacitación y desarrollo, así como las habilidades y experiencias de las personas a las que se delega.
• Aumenta la motivación y confianza de los subordinados.
• Permite dividir el trabajo de forma racional.

Conclusiones.

A lo largo de este tema hemos analizado la función de liderazgo desde el punto de vista de economía de la empresa separándolo del concepto de dirección.  El líder es aquella persona que se gana el respeto de sus seguidores mientras que el directivo es aquel que ejerce la autoridad formal por el hecho de ostentarla.  Hemos descrito los enfoques tradicionales asociados a la figura del líder (de apoyo, democrático, participativo, instrumental…) para posteriormente relacionarlo con los modelos contingentes de la dirección que significa como actúa o debe actuar el líder en función de las circunstancias que le rodean.  De esta forma su estilo de dirección según diferentes modelos depende del comportamiento de sus subordinados, del clima laboral, la naturaleza del trabajo, etcétera. 

Finalmente hemos estudiado los conceptos de descentralización y delegación, ambos muy conectados y que en relación a la figura del líder permiten incrementar satisfacción y rendimiento en el trabajo de ser utilizados de forma eficiente.